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Würth Group

Mr.Wuerth

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他的身價超過郭臺銘、王雪紅、林百里總和

    71歲的德國螺絲富翁雷諾德?福士,年輕時駕牛車賣螺絲起家;如今親自開飛機全球跑業務,名列《富比世》富豪排行榜第65名!

     吳修辰、林宏達

   一顆螺絲釘不到新臺幣一元、一把螺絲起子一百元,如此低價商品,卻有人突發奇想用業務員來賣。重點是,他還因此建立起全球最大的五金銷售部隊,連長年封閉的伊朗都有據點。

      此人,雷諾德?福士(Reinhold Wurth),如今財富身價七十五億美元(約合新臺幣二千四百億元),在《富比世》雜誌全球億萬富豪排行榜名列第六十五名。他的財富身價,相當於《富比世》億萬富豪排行榜上的三大臺灣高科技大亨:鴻海集團總裁郭臺銘、威盛電子董事長王雪紅、陳文琦夫婦,及廣達電腦董事長林百里身價的總和。雷諾德?福士是歐洲第一大五金維修用品通路商——福士集團(Wurth Group)的創辦人。他們去年的營收六十九億歐元(約合新臺幣二千八百五十億元),稅後淨利三億三千一百萬歐元(約合新臺幣一百三十六億元),銷售產品達十萬項,全球有二萬七千名業務員,布局超過八十國。但,沒有上市。 

四月十六日,一個風雨雷電交加的星期六下午五點,烏雲與閃電,環繞在雷諾德四周。七十一歲的他,坐在價值二千五百萬美元的鷹隼型私人噴射機駕駛座上,飛到桃園中正機場上空,他從容的翻著臺灣的航空地圖,一個人把飛機慢慢降落到中正機場,在臺灣進行一場旋風式訪問。他開飛機資歷超過四十年,擁有五架私人噴射機。這次的臺灣行,是他巡迴全球八十個國家之旅的其中一站。 

他自己開飛機,也親自拜訪客戶。即使他早已專任董事會主席、將集團總裁的位子交給女兒,但他不變的作息,就是陪著業務員跑客戶。這是源自於他從創業之初就有的堅持,也是福士集團的成功關鍵:深度掌握客戶與市場需求。五十年如一日。 

成功關鍵一:極致客戶服務

 師傅帶徒弟,複製強大的直銷部隊 

雷諾德創業的背景是一九五年代中期,德國歷經二次世界大戰後,百廢待舉,維修工具市場龐大,需求大於供給。當其他螺絲業者開著五金行等修車工人上門時,雷諾德則是駕著牛車主動拜訪客戶,一顆螺絲、一顆螺絲的賣。

    後來,當他有了第一部福斯汽車,還是如此。早期他是一人公司,經常跟著汽車維修工人躺在車子底下,研究黑手客人需要什麼樣的螺絲、扳手等五金工具,跟著客戶一起研究產品。他認為,商機就在那裡面。只有小學畢業的他,是傑出的業務員,生意做大後,他開始複製自己。 

他讓每個業務員如同小老闆,要他們深度接近客戶。為了貫徹這個模式,他如同師傅帶徒弟,一個業務員帶著一個業務員,慢慢把福士服務客戶的精神與制度嵌進每個業務員的工作習慣中。當時,他沒想到,這精神讓他不只建立起一支強大的直銷部隊,更建立起一個強力的市場資訊回報隊伍。 

在沒有POS系統(Point of Sales,銷售點管理系統)的年代,靠著即時與多點的回報系統,他比競爭者更能嗅出市場脈動。後來,他的直銷部隊從賣簡單的螺絲五金,擴張到太陽能電池、化學品、建材等十萬項零件,既深且廣,都源自於他們對客戶需求的深度掌握能力。「我們的目標,就是當業務員走出客戶大門時,下一個拜訪的競爭者,不知道還能賣什麼。」雷諾德表示。 

從設立臺灣據點,就可看出典型的福士精神。十七年前,現在擔任福士大中華區總裁的黃崇仁回憶,當初他被德國總公司錄取做臺灣區總經理時,心裡還在盤算:「明天要請多少人,準備大幹一場,」沒想到,總公司的下一個命令,是要他自己拿起皮箱,跟德國來的一位銷售經理,一起拜訪客戶。意思是,等到總經理自己會賣了,再請一群人,把他們帶起來。一個帶一個,逐步擴張。於是,黃崇仁從跑客戶開始,學習如何介紹、銷售福士產品,從客戶的需求了解商機。再由黃崇仁聘雇第二個員工,教他跑客戶,慢慢的複製出臺灣現在的一百名福士業務員。 

一九九二年,《哈佛商業評論》曾經以「Lessons from Germany's Midsize Giants」(向德國中型企業巨人學習)為題,分析福士集團的成功關鍵:將客戶服務做到極致。他們因此了解客戶需求,緊緊的與客戶綁在一起,成為別人無法取代的客戶關係。《哈佛商業評論》觀察,在德國福斯汽車廠中,福士的業務員,甚至跟其他原廠工程師一樣熟悉福斯的車輛,當業務員從十萬種材料中,找到建議用來解決問題的產品,原廠工程師就馬上採用,「你幾乎分不出,誰是工程師,誰又是業務員。」 

所謂的將客戶服務做到極致,就是意味你有條件收更高的價格。販售建築機器的德國維特根集團臺灣分公司總經理馮文相,是福士集團的客戶。有一次他臨時要買某一支特殊扳手,他同時向福士及Snap-on詢問。兩天後,馮文相就收到福士特別從德國直接空運到臺灣的扳手;反觀Snap-on卻回覆要兩個星期的時間才能送到。「福士的服務做到就算一包螺絲,也能從德國空運到臺灣。」即使福士的扳手售價比市面上的貴兩倍,馮文相仍然接受。 

成功關鍵二:全球運籌效率 

九八%產品可在二十四小時內送達 

雷諾德與王永慶同屬低學歷出身的黑手創業者,同樣展現經營上的遠見與布局。 

能夠為馮文相在兩天內從德國倉庫找到他要的特殊扳手,並在兩天內從德國空運到臺灣,展現出福士集團的全球運籌效率。他們早在一九七五年就投入建造倉儲物流中心。 

一九七年代,福士集團已發現預先規畫採購量,才有價格優勢。為了隨時預測當時三萬項以上的產品需求,和管理二千五百個全球供應商,他們甚至需要自己開發作業系統來管理。在IBM個人電腦還沒問世之前,福士就有了自己的文書處理程式。 

現在福士集團能做到九八%在二十四小時內送達,也就是每一百件訂單,只有兩件無法在二十四小時內送到客戶手中。自動化倉儲管理系統,是福士集團能擴張至全球八十國,成為螺絲業全球布局最廣的決勝關鍵。 

福士集團的自動化倉儲管理,現在聽來沒什麼,但在二十三年前,卻給了臺灣「螺絲霸王」岡山蔡家三兄弟一個啟發。一九八三年,才創業四年的晉禾公司總經理蔡永龍,到了福士集團所在地——德國南部的小鎮昆士燒參觀時嚇一大跳。一座兩個足球場大的倉庫,電腦化的機械手臂,在空中快速飛舞,純熟的把每筆訂單要的一顆顆螺絲,從高度超過五公尺的架子上,精準又快速的取出,再放到每一個指定的包裹裡。陪同蔡永龍去的螺絲製造商順承公司董事長顏國基轉述,從來沒看過這種景象的蔡永龍當下受到震撼:「我回去後也要弄一座一模一樣的倉庫。」 

當福士集團開始在德國建構自動化倉儲系統時,臺灣岡山螺絲業者從沒人想過螺絲這種黑手生意,也要用電腦化來管理。蔡永龍受了福士的啟發後,開始打造自動化倉儲系統,提升了他在螺絲製造上的知識財競爭力,變成臺灣螺絲霸王的關鍵。 

福士集團每年向臺灣採購超過新臺幣二十五億元的螺絲,臺灣的螺絲霸王蔡永龍賣給福士的螺絲,是稱公斤來賣。但福士集團是一顆顆的賣出去,而每顆螺絲打上福士的招牌後,售價是進價的三至五倍。蔡永龍的晉億集團年營收一百五十億元,是全球第一大螺絲製造商,但福士集團一年賣出去的螺絲事業營收超過六百億元,是臺灣螺絲霸王的四倍之多,是真正世界級的螺絲通路霸王。 

然而福士能從一個一人公司,變成一個擁有二萬七千名銷售大軍的關鍵,是雷諾德成立荷蘭分公司的靈感。 

成功關鍵三:國際化布局 

突破營收天花板,維持一%年成長 

雷諾德的另一個遠見,是國際化布局。戰後的德國市場供不應求時,五金商人做內需市場都來不及,雷諾德卻已經布局海外。一九六二年,雷諾德為了提供比利時客人貨物,從德國運送到比利時的速度太慢,而在荷蘭成立第一家海外公司。雷諾德授權它可以在荷蘭當地採購別的五金維修零件販售,不局限只能向總公司買貨,再銷售出去。 

這個模式,讓雷諾德發現了快速擴張的好處。雷諾德解釋,福士所處的工業用五金維修品市場,是個成長緩慢的行業,客戶買了一把螺絲起子後,可能一年之內都不用再買新的,如果一年只能賣一個客戶一把螺絲起子,福士永遠不可能長大。唯一的方法,就是不斷的推出新產品,擴大市場銷售領域。 

雷諾德讓荷蘭分公司自己批貨,以及視市場供需的強弱可彈性定價,這個策略的成果超過他的想像。兩年後,荷蘭分公司的營收,就占了福士當年營收的一七%。後來,海外擴充加快。他在六年代大幅向銀行舉債、擴張信用,一口氣從荷蘭、擴充至奧地利、瑞士、義大利、法國。一九七年代遠征美國,八年代到亞洲,一九八九年就攻到了臺灣設分公司。 

從一個不起眼的德國南部小鎮昆士燒起家,雷諾德把小螺絲變成一門大生意,進而轉型為全球工廠稀有零件的提供者。 

他們的全球員工人數與營收也在國際化的三十年後,大幅度成長,員工成長七十九倍,營收成長五十五倍。 

福士的國際化,在歐洲表現不錯,占目前集團營收超過八成五。近來更積極擴張至美國與亞洲市場。過去七年,福士在美國購併了五家公司。經過一番整合,福士集團的營收在二○○○年至三年面臨不到二%的平緩成長後,四年又恢復到過去平均每年成長一%的力道,獲利也開始逐年攀升。

Reinhold Würth and Rolf Bauer with the two managing directors of Würth Taiwan, Kevin Kao and Fred Chuang

Photo credits: Würth

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